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      美國疫情嚴重,為何一些公司還是希望員工回辦公室?

      美國疫情嚴重,為何一些公司還是希望員工回辦公室?

      葛繼甫(Geoff Colvin) 2020年08月18日
      居家辦公最嚴重的后果可能是員工失去創造力和創新力。

      圖片來源:PHOTO-ILLUSTRATION BY SELMAN DESIGN; ORIGINAL PHOTOS: FORTUNE MAGAZINE; ALISTAIR BERG—GETTY IMAGES; WSFURLAN—GETTY IMAGES

      在社交隔離和遠程辦公時期,高盛(Goldman Sachs)CEO蘇德巍在最近召開的與華爾街分析師的財報電話會議上提出了一個令人意外的話題:團結精神。他解釋說:“高盛一直有以團隊為導向的幫帶文化,團隊一起團結協作讓我們受益匪淺?!彪m然有許多CEO似乎并不著急讓員工回來辦公,甚至有些公司告訴員工永遠不必重回辦公室,但蘇德巍明確表示他希望同事在保證安全的前提下盡快回辦公室上班。他即使在疫情期間也堅持去辦公室。

      雖然新冠疫情依舊在全球蔓延,美國的疫情尤其嚴重,但蘇德巍仍然希望員工能重回辦公室聚在一起,這并不是出于簡單的效率計算。Facebook、富士通(Fujitsu)、全美互惠保險公司(Nationwide)、奧的斯(Otis)、西門子(Siemens)、推特(Twitter)等大公司都宣布,從現在開始,大批員工可以或者必須遠程辦公。公司的管理者聲稱遠程辦公可以節約支出,提高工作效率。許多員工也更喜歡這種辦公方式。光輝國際(Korn Ferry)最近的一項調查發現,64%的員工感覺在家辦公的效率更高。

      但有一些超級成功的公司卻反對這種方式,比如蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)、高盛、谷歌(Google)等已經明確表示不會提供無限期居家辦公方案。他們希望員工重回辦公室。有大量證據支持他們的立場。而且,事實還證明雇主提供無限期居家辦公時,他們所造成的混亂的嚴重性可能遠超過他們的想象。

      在疫情爆發之初,允許或要求員工離開工作場所顯然是正確的選擇,而且許多公司為了保護員工健康,在未來一段時間內允許居家辦公依舊是合理的做法??紤]到疫苗開發和接種可能需要的時間,谷歌最近將自愿居家辦公政策延長到了2021年7月。為了公共健康,有些場所關閉勢在必行。但有些雇主還有另外一種選擇,他們應該記住,居家辦公的成本高昂,而且可能并不明顯。

      最嚴重的后果可能是員工失去創造力和創新力。在這種環境下,每家公司都渴望有好的創意,而最糟糕的政策是在沒有必要的情況下要求或者鼓勵員工分開辦公。

      面對面交流至關重要

      來自麻省理工學院(MIT)、美國東北大學(Northeastern University)、科隆大學(University of Cologne)、班貝格大學(University of Bamberg)和阿爾托大學(Aalto University)的研究人員研究了從事計算機科學、經濟學、心理學等領域的不同項目的團隊,這是到目前為止關于工作場所的創造力最有啟發性的研究之一;研究結果于2012年發表于《國際組織設計與工程期刊》(International Journal of Organisational Design and Engineering)。研究對象配戴一種名為社交記錄儀的小型裝置,可以記錄團隊內部的互動情況,并按照從1到5的分數由同行對團隊的創造力和質量進行評分。研究結果非常清楚地表明在團隊中發揮創意是一種深層次的人類體驗。團隊成員面對面交流的次數越多,就能取得更有創意的成果。他們注視著對方的眼睛交流的機會越多,就越能發揮創意。他們越愿意向對方吐露心聲,就越有創意。

      彼此面對面,注視著對方的眼睛,并且能推心置腹地交流,這些行為都是相互信任的體現,有助于在員工之間建立信任關系。研究人員測量了團隊內部的信任程度,結果發現信任對于整個流程至關重要。他們的結論是:“面對面交流在建立信任方面是無可替代的?!?/p>

      反對無限期居家辦公的優秀雇主,顯然多年來對此已經有深刻的理解。例如,谷歌的免費優質自助餐不止是一項福利。這些自助餐能夠把平時可能難得一見的員工們聚在一起,讓他們在排隊的時候可以聊天。又長又窄的餐桌提高了員工與陌生同事挨著坐或面對面坐的概率,讓員工之間可以進行交流。這種偶然發生的交流往往能夠誕生成功的創意。Gmail、Google News和Street View等創意都來自工程師們午餐時的閑聊。

      蘋果公司的史蒂夫·喬布斯也喜歡召開面對面會議。他曾經告訴喬布斯暢銷自傳的作者沃爾特·艾薩克森:“在網絡時代,人們傾向于認為可以通過電子郵件和iChat產生創意。這是瘋狂的想法。創意來源于自發的會議,來自隨機討論?!薄敦敻弧冯s志曾經邀請喬布斯回顧iPhone手機的誕生過程。他說最初的創意來自私下的閑聊:“我們都有手機。我們都很討厭它們。它們的使用體驗極其糟糕?!弊骷也既R恩·麥切特在《一臺設備》(The One Device)一書中寫道,“飲水機旁的聊天”是“iPhone神話的一部分,所有人都認同這一點?!?/p>

      錯過靈感迸發的瞬間

      但通過今天的科技,只有面對面才是最佳交流方式嗎?Zoom視頻會議能否達到相同的效果?答案是否定的。在人類發展的過程中,我們天生重視與其他人的面對面交流。這在我們的觀念中是根深蒂固的。

      以握手這件我們現在不會做的事情為例。在其他條件相同的情況下,與面試官握手的求職者獲得的評價更高。我們判斷與我們握手的人比其他人更值得信任,能力更強。握手其實是一種令人激動的體驗:腦成像顯示,我們在握手或看到其他人握手時,大腦中與獎賞敏感性有關的區域會變得活躍,也就是說我們感覺得到了獎勵。

      我們與別人面對面交流時,也會有類似的身體反應。我們的瞳孔會隨著對方的眼睛變化收縮和擴張。我們都沒有意識到這種反應,但它能夠建立信任。當我們待在一起的時候,會無意識地模仿彼此的姿勢、手勢和語氣,從而建立信任和同理心。

      視頻在這方面望塵莫及。姿勢和手勢是部分或者完全無形的。人們不會注視著彼此的眼睛;他們無法同時直接盯著屏幕和攝像頭。在視頻會議中,你無法朝著不同的人轉頭;所有人都要看著攝像頭。自然的對話應答、轉頭和插話等行為變得極其尷尬。

      隱藏成本

      團結精神深深植根于人類的本性當中。認知神經科學專業首席研究員邁克爾·S·加扎尼加曾經寫過:“物競天擇讓人類必須在集體當中才能生存?!奔釉峒釉诩又荽髮W圣塔芭芭拉分校(University of California at Santa Barbara)的辦公室已經關閉。他最近在家接受采訪時說,他感受到了與人面對面交流的缺失。他說:“在學術界,我感覺從知識性問題中得到的那種激動和熱情,越來越難以維持。影響理性思維的是人性,但它在Zoom上卻消失不見了?!?/p>

      過去十年,給人最大啟發的團隊績效研究來自麻省理工學院的亞歷克斯·彭特蘭,他也是前文所述的社交記錄儀的開發者。在被問到上百萬人居家辦公有哪些損失時,他說:“我們會失去聯系感和作為團隊成員的歸屬感,讓大家達成共識和保持一致的所有偶然的對話和非語言線索,以及誕生多數創意的各種機緣巧合等?!?/p>

      他對于組織及其人員的預期是:“完全標準化的任務是有效的。你可以依靠現有的社會聯系在一段時間內團結所有成員。但這種做法在夏季結束時將難以為繼?!?/p>

      公司執行大規模無限期居家辦公政策,在一段時間內或許會進展順利,而且肯定能節約資金,這也是目前公司的主要考慮因素之一。但是這樣做的壞處會逐漸顯現,并且越來越難全面解決。這些公司的收益比損失更容易量化。這些損失或許需要更久才能在損益表上表現出來,其嚴重程度可能遠超想象。

      在員工居家辦公期間保持團隊創造力的三種途徑

      到目前為止,現場辦公是發揮團隊創造力和創意的最好方法。但在無法現場辦公的情況下,團隊依舊可以努力改善績效。

      1. 擴展數字對話

      最高效的創新團隊成員會與其所在學科、行業或地點以外的人持續保持聯系,獲得全新的視角和創意。然后他們會與其他團隊成員交流自己了解到的信息。

      2. 注意所有人說話的時間

      最高效團隊的會議,無論是面對面會議還是視頻會議,都不會被某個人支配。這樣做可以增加互動,誕生大量創意。

      3. 至少面對面交流一次

      通過面對面交流可以建立相互信任的關系和集體社交規范。研究顯示,數字交互可以增強面對面交流的效果。(財富中文網)

      本文另一版本刊載于《財富》雜志2020年8/9月刊,標題為《失去聯系》。

      譯者:Biz

      在社交隔離和遠程辦公時期,高盛(Goldman Sachs)CEO蘇德巍在最近召開的與華爾街分析師的財報電話會議上提出了一個令人意外的話題:團結精神。他解釋說:“高盛一直有以團隊為導向的幫帶文化,團隊一起團結協作讓我們受益匪淺?!彪m然有許多CEO似乎并不著急讓員工回來辦公,甚至有些公司告訴員工永遠不必重回辦公室,但蘇德巍明確表示他希望同事在保證安全的前提下盡快回辦公室上班。他即使在疫情期間也堅持去辦公室。

      雖然新冠疫情依舊在全球蔓延,美國的疫情尤其嚴重,但蘇德巍仍然希望員工能重回辦公室聚在一起,這并不是出于簡單的效率計算。Facebook、富士通(Fujitsu)、全美互惠保險公司(Nationwide)、奧的斯(Otis)、西門子(Siemens)、推特(Twitter)等大公司都宣布,從現在開始,大批員工可以或者必須遠程辦公。公司的管理者聲稱遠程辦公可以節約支出,提高工作效率。許多員工也更喜歡這種辦公方式。光輝國際(Korn Ferry)最近的一項調查發現,64%的員工感覺在家辦公的效率更高。

      但有一些超級成功的公司卻反對這種方式,比如蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)、高盛、谷歌(Google)等已經明確表示不會提供無限期居家辦公方案。他們希望員工重回辦公室。有大量證據支持他們的立場。而且,事實還證明雇主提供無限期居家辦公時,他們所造成的混亂的嚴重性可能遠超過他們的想象。

      在疫情爆發之初,允許或要求員工離開工作場所顯然是正確的選擇,而且許多公司為了保護員工健康,在未來一段時間內允許居家辦公依舊是合理的做法??紤]到疫苗開發和接種可能需要的時間,谷歌最近將自愿居家辦公政策延長到了2021年7月。為了公共健康,有些場所關閉勢在必行。但有些雇主還有另外一種選擇,他們應該記住,居家辦公的成本高昂,而且可能并不明顯。

      最嚴重的后果可能是員工失去創造力和創新力。在這種環境下,每家公司都渴望有好的創意,而最糟糕的政策是在沒有必要的情況下要求或者鼓勵員工分開辦公。

      面對面交流至關重要

      來自麻省理工學院(MIT)、美國西北大學(Northeastern University)、科隆大學(University of Cologne)、班貝格大學(University of Bamberg)和阿爾托大學(Aalto University)的研究人員研究了從事計算機科學、經濟學、心理學等領域的不同項目的團隊,這是到目前為止關于工作場所的創造力最有啟發性的研究之一;研究結果于2012年發表于《國際組織設計與工程期刊》(International Journal of Organisational Design and Engineering)。研究對象配戴一種名為社交記錄儀的小型裝置,可以記錄團隊內部的互動情況,并按照從1到5的分數由同行對團隊的創造力和質量進行評分。研究結果非常清楚地表明在團隊中發揮創意是一種深層次的人類體驗。團隊成員面對面交流的次數越多,就能取得更有創意的成果。他們注視著對方的眼睛交流的機會越多,就越能發揮創意。他們越愿意向對方吐露心聲,就越有創意。

      彼此面對面,注視著對方的眼睛,并且能推心置腹地交流,這些行為都是相互信任的體現,有助于在員工之間建立信任關系。研究人員測量了團隊內部的信任程度,結果發現信任對于整個流程至關重要。他們的結論是:“面對面交流在建立信任方面是無可替代的?!?/p>

      反對無限期居家辦公的優秀雇主,顯然多年來對此已經有深刻的理解。例如,谷歌的免費優質自助餐不止是一項福利。這些自助餐能夠把平時可能難得一見的員工們聚在一起,讓他們在排隊的時候可以聊天。又長又窄的餐桌提高了員工與陌生同事挨著坐或面對面坐的概率,讓員工之間可以進行交流。這種偶然發生的交流往往能夠誕生成功的創意。Gmail、Google News和Street View等創意都來自工程師們午餐時的閑聊。

      蘋果公司的史蒂夫·喬布斯也喜歡召開面對面會議。他曾經告訴喬布斯暢銷自傳的作者沃爾特·艾薩克森:“在網絡時代,人們傾向于認為可以通過電子郵件和iChat產生創意。這是瘋狂的想法。創意來源于自發的會議,來自隨機討論?!薄敦敻弧冯s志曾經邀請喬布斯回顧iPhone手機的誕生過程。他說最初的創意來自私下的閑聊:“我們都有手機。我們都很討厭它們。它們的使用體驗極其糟糕?!弊骷也既R恩·麥切特在《一臺設備》(The One Device)一書中寫道,“飲水機旁的聊天”是“iPhone神話的一部分,所有人都認同這一點?!?/p>

      錯過靈感迸發的瞬間

      但通過今天的科技,只有面對面才是最佳交流方式嗎?Zoom視頻會議能否達到相同的效果?答案是否定的。在人類發展的過程中,我們天生重視與其他人的面對面交流。這在我們的觀念中是根深蒂固的。

      以握手這件我們現在不會做的事情為例。在其他條件相同的情況下,與面試官握手的求職者獲得的評價更高。我們判斷與我們握手的人比其他人更值得信任,能力更強。握手其實是一種令人激動的體驗:腦成像顯示,我們在握手或看到其他人握手時,大腦中與獎賞敏感性有關的區域會變得活躍,也就是說我們感覺得到了獎勵。

      我們與別人面對面交流時,也會有類似的身體反應。我們的瞳孔會隨著對方的眼睛變化收縮和擴張。我們都沒有意識到這種反應,但它能夠建立信任。當我們待在一起的時候,會無意識地模仿彼此的姿勢、手勢和語氣,從而建立信任和同理心。

      視頻在這方面望塵莫及。姿勢和手勢是部分或者完全無形的。人們不會注視著彼此的眼睛;他們無法同時直接盯著屏幕和攝像頭。在視頻會議中,你無法朝著不同的人轉頭;所有人都要看著攝像頭。自然的對話應答、轉頭和插話等行為變得極其尷尬。

      隱藏成本

      團結精神深深植根于人類的本性當中。認知神經科學專業首席研究員邁克爾·S·加扎尼加曾經寫過:“物競天擇讓人類必須在集體當中才能生存?!奔釉峒釉诩又荽髮W圣塔芭芭拉分校(University of California at Santa Barbara)的辦公室已經關閉。他最近在家接受采訪時說,他感受到了與人面對面交流的缺失。他說:“在學術界,我感覺從知識性問題中得到的那種激動和熱情,越來越難以維持。影響理性思維的是人性,但它在Zoom上卻消失不見了?!?/p>

      過去十年,給人最大啟發的團隊績效研究來自麻省理工學院的亞歷克斯·彭特蘭,他也是前文所述的社交記錄儀的開發者。在被問到上百萬人居家辦公有哪些損失時,他說:“我們會失去聯系感和作為團隊成員的歸屬感,讓大家達成共識和保持一致的所有偶然的對話和非語言線索,以及誕生多數創意的各種機緣巧合等?!?/p>

      他對于組織及其人員的預期是:“完全標準化的任務是有效的。你可以依靠現有的社會聯系在一段時間內團結所有成員。但這種做法在夏季結束時將難以為繼?!?/p>

      公司執行大規模無限期居家辦公政策,在一段時間內或許會進展順利,而且肯定能節約資金,這也是目前公司的主要考慮因素之一。但是這樣做的壞處會逐漸顯現,并且越來越難全面解決。這些公司的收益比損失更容易量化。這些損失或許需要更久才能在損益表上表現出來,其嚴重程度可能遠超想象。

      在員工居家辦公期間保持團隊創造力的三種途徑

      到目前為止,現場辦公是發揮團隊創造力和創意的最好方法。但在無法現場辦公的情況下,團隊依舊可以努力改善績效。

      1. 擴展數字對話

      最高效的創新團隊成員會與其所在學科、行業或地點以外的人持續保持聯系,獲得全新的視角和創意。然后他們會與其他團隊成員交流自己了解到的信息。

      2. 注意所有人說話的時間

      最高效團隊的會議,無論是面對面會議還是視頻會議,都不會被某個人支配。這樣做可以增加互動,誕生大量創意。

      3. 至少面對面交流一次

      通過面對面交流可以建立相互信任的關系和集體社交規范。研究顯示,數字交互可以增強面對面交流的效果。(財富中文網)

      本文另一版本刊載于《財富》雜志2020年8/9月刊,標題為《失去聯系》。

      譯者:Biz

      In a time of social distancing and remote work, Goldman Sachs CEO David Solomon raised a surprising topic during his latest earnings call with Wall Street analysts: togetherness. “Our firm has always had a team-oriented apprenticeship culture, and we benefit from being and working together,” he explained. While many CEOs seem in no hurry to refill their office buildings, and several have told employees they need never return to the office, Solomon made it clear that he wants his colleagues back in the office as soon as is safely possible. He himself has never stopped going to the office through the pandemic.

      Solomon’s desire to bring his employees back together physically even as the coronavirus continues to rage around the globe, particularly in the U.S., isn’t rooted in any simple calculation of efficiency. Facebook, Fujitsu, Nationwide, Otis, Siemens, Twitter, and other major companies have announced that large portions of their workforces may or must work remotely from now on. It saves money and may increase productivity, managers say. Many employees prefer it. A recent survey by Korn Ferry found that 64% of workers feel that they’re more productive at home.

      But a group of hyper-successful contrarians—Apple, Amazon, Goldman, Google, and others—have pointedly not offered the indefinite-WFH option. They want employees back physically together. Considerable evidence supports their stance. It also shows that when employers offer indefinite WFH, they’re messing with something more powerful than they may realize.

      Allowing or requiring employees to leave the workplace was clearly the right thing to do when the pandemic arrived, and for many companies it will remain the right thing for some time to protect the health of their people. Google, acknowledging the likely timing of vaccine development and distribution, recently extended its voluntary WFH policy until July 2021. Some closings are imperative for public health. But employers who have a choice should keep in mind that the costs of WFH are high and may not be obvious.

      The stiffest penalty may be lost creativity and innovation. Every company is desperate for good ideas in this environment, and it would be hard to design a worse policy for finding them than unnecessarily requiring or encouraging employees to stay apart.

      Face-to-face matters

      In one of the most revealing studies of creativity in the workplace to date, researchers from MIT, Northeastern University, University of Cologne, University of Bamberg, and Aalto University studied several teams working on projects involving computer science, economics, psychology, and other fields; their findings were published in the International Journal of Organisational Design and Engineering in 2012. The subjects wore small badges called sociometers to record interactions within the teams, and the creativity and quality of the teams’ ideas were rated by peers on a scale of one to five. The results show strikingly what a deeply human experience it is to be creative in a group. The more that group members faced each other, the more creative was their output. The more they looked into each other’s eyes, the more creative they were. The more willing they were to confide in one another, the more creative they were.

      Facing each other, looking into the eyes, confiding—all those behaviors reflect and build trust. The researchers measured trust within the groups and found that it was crucial to the whole process. Their conclusion: “There is no substitute for face-to-face interaction to build up this trust.”

      Those high-achieving contrarian employers have understood all this for years. For example, Google’s free top-quality cafeteria meals aren’t merely a perk. They’re a way to bring together employees who might otherwise never see each other, and to make them wait in lines, where they’ll talk. Long, narrow cafeteria tables increase the odds of sitting next to or across from—and thus talking with—strangers. Such chance interactions are where successful innovations often originate. Gmail, Google News, and Street View came from engineers chatting at lunch.

      Apple’s Steve Jobs obsessed over face-to-face meetings. “There’s a temptation in our networked age to think that ideas can be developed by email and iChat,” he told Walter Isaacson, author of a bestselling Jobs biography. “That’s crazy. Creativity comes from spontaneous meetings, from random discussions.” When asked by Fortune to recount the birth of the iPhone, Jobs said the earliest ideas arose from informal gabbing: “We all had cell phones. We just hated them, they were so awful to use.” That “watercooler talk” is the “one part of the iPhone mythology that everyone tends to agree on,” author Brian Merchant reports in his book The One Device.

      Missing sparks

      But with today’s technology, does optimal interaction really have to be in person? Won’t a Zoom meeting work almost as well? No, it won’t. We are hardwired from our development as humans to value the physical presence of others. It’s deeper than most of us think.

      Consider something we’re not supposed to do now: shaking hands. Job applicants who shake hands get rated more highly by evaluators than those who don’t, even when everything else about them is the same. We judge people who shake hands to be more trustworthy and more competent than those who don’t. Shaking hands is literally an electric experience: Brain imaging shows that we energize the region associated with reward sensitivity—that is, we feel rewarded—by shaking hands, or merely by seeing other people shake.

      There is a similar physical response when we converse with someone face-to-face. The pupils of our eyes constrict and dilate in parallel with the other person’s. Neither of us is aware it’s happening, but it builds trust. When we’re physically together, we unconsciously mimic one another’s posture, gestures, and tone of voice, which builds trust and empathy.

      Video is far inferior. Posture and gestures are partly or entirely invisible. People never look each other in the eye; they can’t look directly into the screen and the camera simultaneously. In video meetings, you can’t turn from one person to face another; everyone is facing the camera. Natural conversational responding, turn-taking, and interrupting become maddeningly awkward.

      Hidden costs

      Togetherness is in our deepest nature. “Natural selection mandated us to be in groups in order to survive,” Michael S. Gazzaniga, a leading researcher in cognitive neuroscience, has written. Reached recently at his home—his office at the University of California at Santa Barbara is closed—he’s feeling the loss of physical presence with others. “In the academic world I get a sense that the excitement and enthusiasm one can gin up on an intellectual question is harder to sustain,” he says. “It’s humanity influencing the rational thing, and it gets lost on Zoom.”

      Much of the most revealing work on team performance in the past decade has been conducted by MIT’s Alex Pentland, who developed the sociometer badges mentioned earlier. Asked what’s being lost as millions of workers remain at home, he says: “The feeling of connection and being a member of a team, and all the incidental conversations and nonlinguistic cues that get people on the same page and aligned, as well as the serendipity that is the source of most innovation.”

      His outlook for organizations and their people: “Completely standardized tasks work well. You can rely on existing social ties to align people for a while. But that is expiring about end of summer.”

      Companies adopting large-scale indefinite work-from-home policies will certainly save some money—an important consideration now—and they may get along just fine for quite a while. The downside will accumulate only slowly and will be harder to appreciate fully. What these companies gain can be quantified much more easily than what they lose. But while they may take time to show up on the P&L, the losses could be much greater.?

      ****

      Three ways to stay creative while WFH

      Physical presence is by far the best foundation for creativity and innovation. But when it isn’t possible, teams can still up their game.

      1. Expand your digital conversations

      Members of the most effective and innovative teams continually connect with people outside their discipline, industry, or location, getting truly new perspectives and ideas. Then they and the rest of the team exchange what they’ve heard.

      2. Pay attention to how much everybody talks

      In meetings of the most effective teams, in person or on video, no one dominates. That practice maximizes interaction and gets lots of ideas on the table.

      3. Get physically together at least once if you can

      That’s how trusted relationships and group social norms get established. Research shows that digital interactions can then reinforce them.

      A version of this article appears in the August/September 2020 issue of Fortune with the headline “Losing connection.”

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