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      徐正:天生數據狂

      徐正:天生數據狂

      楊安琪 2020年06月28日
      他敏銳地意識到,這次疫情不會是小事。

      疫情讓生鮮電商成為焦點。

      回到今年的1月23日上午十點,武漢宣布封城后,每日優鮮創始人兼CEO徐正決定立即召集高管團隊開始電話會議。

      非典的經歷讓徐正敏銳地意識到:這次疫情不會是小事。他向公司其他高管傳達兩個信息:第一,要盡量解決用戶買菜問題,這是每日優鮮的根本;第二,疫區員工全部在家,保護自己就是給公司創造價值,工資照發。

      春節期間這家公司每天有90%的訂單能夠兩小時內送達,日均蔬菜供給從之前的500噸到達超過1500噸;雞蛋每日配送150萬枚。

      如今,北京的疫情復發又讓局面變得復雜。兩次疫情中間,我們對話了包括創始人徐正在內的每日優鮮所有高管,這家公司經歷5年成為生鮮賽道所剩不多的公司之一,同時它的對手也變得愈發強大,徐正靠什么繼續前進?

      每日優鮮春節前的一次高管會上,氣氛降至冰點。

      ***

      在聽過匯報后,徐正開始發問:“為什么華東前置倉的打包人效比華南高出了10%?”這只是履約成本中一個不到1元的成本單元。

      往往,在徐正問出這樣的問題后,參會者不能以“我再問問下面”、“我再調查一下”敷衍了事。所有高管對徐正的脾氣心知肚明,他反復強調零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意,不能精細化管理的人,可以立刻離開。

      對方的答案是:第一,華南區管理要加強,第二,華東區用了新的物流系統。這時,徐正稍稍平息。

      生鮮賽道或許是在網約車后,競爭最為激烈和緊湊的行業。阿里巴巴旗下的盒馬、京東7fresh、美團買菜這些互聯網巨頭旗下的產物自不必說,物美、永輝等傳統超市也在加入其中,新物種們則諸如叮咚、樸樸超市。

      和所有互聯網驅使下的市場一樣,中國生鮮電商有著驚人的速度。從2015年后平均每年保持40%以上的增長率,2019年的市場規模達到了2670億元左右,整個生鮮則有2萬億的市場。

      殘酷的現實是,一些公司在這場洗禮中被淘汰:已知的是,呆蘿卜資金鏈斷裂,就連物流強大的順豐優選,也關閉了大部分門店。

      39歲的徐正創辦的每日優鮮是為數不多的、在生鮮賽道生存下來的公司。華創資本管理合伙人吳海燕說,如果長期觀察每日優鮮,你會發現,它在每個不同時間的競爭對手完全不同。在2016年時它的競爭對手是天天果園,17年后變成了永輝,又過了幾年,變成盒馬。每日優鮮的競爭對手越發強大,而它的早期對手則銷聲匿跡。

      在采訪的3個小時內,徐正畫出5張圖表。它們包括四象限、對數曲線、指數曲線等等,涉及業務模型、組織形態、人生軌跡、價值觀、從0到1。他想要表達的是一個從農田到餐桌、以及每日優鮮在過去5年成長的全過程。

      也是在這個過程里,徐正需要把握時代的脈搏,并用自己的一套價值觀、組織和管理論,帶著公司走上征途。

      旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》。徐正完全忽略了采訪提綱,他在紙的背面畫出一個坐標軸?!皺M坐標代表價值鏈、縱坐標代表利潤?!彼f,“賣白粉在第一象限,是長價值鏈、高毛利的生意,違法、絕不能碰;生鮮和零售在第四象限,是長價值鏈、低毛利的生意?!?

      如果每個人都需要找到一種與這個世界交流的方式,徐正的方式一定是數字和圖表。他甚至給人的感覺是:語言無法精確表達他的思想。

      每日優鮮創始人兼CEO徐正。圖片來源:受訪者提供

      用“數據狂”形容徐正并不為過。比如每日優鮮的高管會上,履約成本一項會被分為大倉、微倉、配送3段,其中再會進一步拆分出15個成本項,這是高管們必須參與討論的問題。

      如果再擴大討論范圍,在每15天一次高管經營分析會上,綜合商品、物流、營銷的討論項目大約為50項,這是徐正要求每個高管必須了解的他所管業務線的基本數據顆粒度。

      “狂人”的另一層意味則體現在他的“戰役行為”上。在最初的3年,每日優鮮每年要進行三次“百日戰役”訓練隊伍。即平均每20天就要開始一輪的訓練,然后持續100天。在戰役初期,管理層會設定一個大目標,商品、物流、營銷各個團隊在這個目標下中完成各種極限挑戰,比如配送員可能會嘗試每日120單的配送極值。(現在每日優鮮的人均配送最高為每人每日80單)?!案鞣N零售模式都可能存活下來,但運營的好壞卻可能帶來天壤之別?!毙煺f。

      關于競爭,徐正和多數人的看法不同。他認為對于高頻購買的生鮮零售,市場并非擴張而來,更需要做的是留存致勝;他曾經親赴競爭最激烈的上海督戰,立下“傷其十指不如斷其一指”的競爭目標,也一直在訓練一只兇悍的隊伍——他認為“養兵千日”是個錯誤,應該“練兵千日,用在一時”。

      按照他的說法,每日優鮮已經實現了全國范圍內的經營性盈利。注意,這種盈利的定語很多,但起碼證明了生鮮電商已經成為一種跑通的可能性。

      更重要的是,每日優鮮對前置倉的重度押注。盡管前置倉的概念并不新鮮,早在2000年一家被人遺忘的公司“e國1小時”就提出了電商1小時配送的服務;唯品會和物流公司都會使用前置倉。但它們的前置倉和每日優鮮的又有所不同。

      每日優鮮2.0版前置倉內。圖片來源:受訪者提供

      在每日優鮮合伙人兼CFO王珺看來,前置倉不是單純地承擔物流職能,而是一個服務節點。它體現在,從商品運營、用戶獲取、庫存周轉、現場作業,到最后的組織配送,凡是零售業態必需的基本要素,一個都少不了。

      現在每日優鮮的前置倉能夠承載3000款產品,用王珺的話說,它相當于用300平米左右的面積完成了一個1500到2000平米的商超的商品豐富度?!叭绻梢员容^,Costco的商品承載量大約是3800款,永輝的新一代店能夠達到5000款?!?

      當你真正進入一個前置倉時,會發現每款商品的數量并不像商超那么多,比如你可能看到5種沙拉醬,每種只有2瓶,這就牽扯到另外一個問題:補貨。

      從一開始徐正和每日優鮮的聯合創始人曾斌就堅信,如果要建前置倉,補貨一定要全面由數據管理驅動?!拔磥砣绻且蝗f個前置倉,每個倉2千款商品,補貨一次計算量就是2千萬次,一天2次補貨,就是4000萬次計算?!痹笳f,人無法實現如此龐大數量的精準補貨。

      徐正則認為,盡管銷售預測既可以交給店長做也可以交給系統做,而且店長在補貨初期會非常優秀地完成工作,但到達某個數量級后則會出現問題,而機器最開始可能有漫長的學習期,然而一但完成學習,便會因為高精準性而迎來長期的回報。

      零售中的技術投入被徐正稱作“典型的長期主義”。

      疫情期間,每日優鮮員工正在打包商品。圖片來源:受訪者提供

      陳華良是每日優鮮數據智能副總裁,也是幫徐正實現算法補貨的人。

      他提到,實現前置倉的數字化,至少要面對三個挑戰:第一是收集數據,它要求完成從采購到售出整個鏈條的數據采集, 并采集得盡可能細膩。由于生鮮的品類繁多、商品屬性不一,收集的數據節點多達上百萬個。

      第二個挑戰是算法本身。適用于長保質期、標準化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領域,并且這種算法需要長期迭代,這其中有許多bad cases(失敗案例)。

      有一次補貨系統錯給某個前置倉多補了上百份草莓,當陳華良帶著數據團隊趕到前置倉,看到爛掉賣不出去的草莓時,他對這種浪費心痛不已?!皟纱蠖训牟葺坷鋈髶p掉,對公司來說是損失,對社會來說也是食物浪費?!?

      第三個挑戰則是人機配合。算法在完成補貨后,最終的執行者還是人,而帶有主觀情緒的人,剛開始對系統多少會有不信任感。這需要公司從上至下對待技術有同樣的價值觀。

      每日優鮮對系統補貨及庫存周轉的要求是,在晚高峰前,缺貨率不能超過5%,另外1.5天內生鮮產品完成周轉,而保質期更短的產品則不能過夜。

      一切歸因于數據。

      但數據的最終使用者是人,這牽涉到另一個問題:管理。

      徐正出生于江西南昌,父親是一位商人,曾經從事鋼鐵貿易,這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活,但徐正認為父親有局限性?!八麤]有受到過嚴格的組織訓練,只是做生意?!?

      徐正的幸運在于,對于組織建設有深刻的體會。他在中科大畢業后就進入聯想,曾是聯想集團中國區最年輕的事業部總經理。2012年他加盟佳沃,負責管理佳沃集團的水果事業部。聯想的訓練讓他知道管理一個組織的重要性。

      如果從一個規律上來看,每日優鮮的對手越來越強大?!靶煺膱F隊和組織,是淘汰對手的關鍵?!眳呛Q嗾f。

      每日優鮮一切的管理原點,可能來自于徐正經歷的1995年的那個夏天。由于獲得了各種全國數學競賽冠軍,并且別的科目成績不差,徐正當時已經被保送了中科大。當同班同學還在備戰高考拼命時,他要做的只是幫助老師批閱試卷。

      他總結出一點:人要做到“有長無短”才能成為佼佼者?!拔覀儼褦祿芰ψ龅阶顝?,其他不比別人差,就能贏?!毙煺f。

      徐正又畫出了對數和指數兩條曲線。對數曲線平滑增長,他說這是優秀的人做事,他們努力獲取利潤,然后實現穩步增長,但天花板明顯。指數曲線前期漲勢平平,后期迅猛提升。這正是徐正想要做的,即前期在某一項成本上高投入并有足夠耐心,然后在后期實現指數級的增長。

      在每日優鮮,這項投入便是技術。在確定了要以技術為驅動后,每日優鮮定下規矩:全公司三分之一是技術人員,并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一。這家公司在技術上的計劃是,要把商品、物流、運營分別拆出100個環節,每一個環節都實現它們的數字化。

      和所有公司一樣,每日優鮮經歷5年成長后,徐正希望管理水平能與公司速度同步。

      有一次徐正去大區出差,和員工交流后發現一個團隊七八個人,即使每人說一條,也無法把公司的使命、愿景、價值觀全部湊齊。

      他覺得味道不對,公司或許走得快了,寧可緩一緩,把組織和管理扎實。于是,每日優鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業文化并將它們貼滿了所有樓層,甚至是電梯里和衛生間,而在公司上千人的大群里,徐正發布的最多的內容也都和價值觀相關。

      徐正回憶起大學畢業時和同學喝酒,觥籌交錯之間,同學們討論起以后如何成為數學家。

      他對這個討論潑了冷水。他覺得“家”是很重的詞,不是什么人都可以用此稱謂,只有開宗立派的人才能用這個字。

      徐正不想成為年輕時對著理想夸夸其談的人,也不想做那種在風口上火一陣就消失無蹤的公司?!叭松鷰资?,對于人類來說非常短暫,你會不會希望,百年之后,如果有人寫這個行業的歷史,你的這一筆,是行業抹不去的那一筆?”

      以下為采訪實錄,有刪減。

      【談價值觀:什么是每日優鮮的長期主義?】

      《財富》中文版:你把價值觀標語貼滿了公司,為什么要這么做?另外,最近看到你們的價值觀有一次更新,能給我講講這個過程嗎?

      徐正:組織人數越多,往往越需要價值觀。你管十個人的時候不用天天做文化,只要每天一起吃個飯價值觀就做了,但人越多意味著這是高頻接觸少。

      第二點,要看事業的尺度,時間越長、空間越廣的價值創造者越講價值觀,生鮮零售本質上是一個長價值鏈周期、勞動密集型的事,就要講價值觀。

      每日優鮮的前三年基本沒有特別強調文化,就是自然發生,不刻意有主觀偏好。但你去求生存謀發展,打仗的過程中,自然會有很多經歷,時間長了,回頭總結、提煉、沉淀,那就是文化。跑到第五年的時候,有一件事情我們需要更強調的,就是長期主義。

      頭三年我們并沒有特別去提長期主義,價值觀原來是三條,第一條叫“用戶第一”,現在還是“用戶第一”,這一條沒什么變化,因為我們是做零售的。原來我們第二條很強調“追求卓越”,但是其實很多人沒有那個語境的時候,可能不理解卓越這個詞。我們講卓越是因為看了《從優秀到卓越》這本書, Great和Good就有質的不同。

      《財富》中文版:你的判斷標準是什么?什么是優秀,什么是卓越?

      徐正:我覺得人生也好,辦公司也好,我們隨著時間的積累,去積累你的價值,有很多種選擇。大部分人叫優秀,就是我努力就有回報。好多事是這樣,叫對數曲線,是優秀的做法。剛開始見效快,但長期它沒出路了,很快就到一個天花板了。

      還有一條線叫指數曲線,這個我們認為是卓越的做法。當你長期專注做一件卓越的事情時候,你就贏了,否則就得做一個普通人。

      《財富》中文版:剛才你談到了長期主義,每日優鮮的長期主義是什么?

      徐正:比如說我做零售投技術和研發,一個系統要產生作用要很長時間,但是它的天花板可以做得更高。

      比如說前置倉,前置倉有3000款商品,每天每一款SKU(標準產品單位)做什么樣的銷售預測,通常有兩種做法:店長補貨和系統補貨。

      店長補貨剛開始,第一天補得極其好,但補到一個節點上就不行了。但我們用機器剛開始就會有個很漫長的時間練習和學習過程,可是一旦完成這種學習,回報將是很長期的。在零售行業投入技術,就是很典型的長期主義。

      很多人做零售不愿意投技術,因為零售毛利低,在面對這種高投入環節的時候,企業需要很長時間,回報才能回得來,否則不合算。你做三年買賣,最后零售改善的那點利潤不長期回來的話,算不過來賬。因為這條路很難,所以很多人就不會選擇走這條路。

      《財富》中文版:零售業無論是亞馬遜還是拼多多都在談長期主義,每日優鮮的長期主義和他們有什么不同?

      徐正:長期主義最好要大尺度的去看一個行業。講一個故事。我剛開始下決心做DT(數據補貨系統)的時候,希望找到好的做DT的人。

      我是學數學的,班上同學大部分有一半多都是去國外,至少讀到博士,后來做量化計算。我就問了一個同學,我說全世界做量化金融,像你這樣工作的有多少人?他說應該不只十萬。我說能超過百萬嗎?應該百萬也不到。全世界有幾十萬人在做這個事情。

      我說你還記得,大學畢業季分開的時候,喝的酒、吹的牛逼嗎?就是大家各奔東西,去各個領域可能做不同的事情,但不管怎么樣,我們希望說,做得那份事業,百年之后,如果有人寫這個行業史,沒有我們做的這件事,咱們可以說寫得不嚴肅。你希不希望,你的這一筆是那個行業抹不去的一筆?

      我們回過來看零售行業發生過什么,過去一百年發生過什么。二戰后,就是百貨商場。零售業態的發展,再往前非常長時間的叫做集市,零售幾千年就是這樣。

      到60年代的時候,美國是二戰的勝利國,軍用轉民用,生產能力具備,大規模制造復興,然后老百姓家里普及汽車,60年代的美國爆發繁榮。

      有個老先生叫沃爾頓,他就開始到鎮上開這個超市,20年代也有人開超市,掛了,因為大家都沒車,跑老遠一超市,拎個小袋子去,小袋子買不了多少東西。它那個業態不成立。

      但到60年代的時候,每一個town,其實就中國現在城鎮化,開始開連鎖超市,人口密度也上來了。沃爾頓老先生就干了這么一件事,伴隨著美國的消費升級,中產沉淀,出現了一個零售業態的創新,就是沃爾瑪。之后無論是家樂福還是Costco、Best Buy都是沃爾瑪的變種。

      到80年代的時候,日本有個老先生,叫鈴木敏文(711創始人)。背景是日本的消費升級,因為日本是戰敗國,它的軍用轉民用慢,真正起來是美國開始把產業往外輸出,你干活,我買單,日本才有Made in Japan,就跟今天中國Made in China一模一樣,日本獲得了美國的邀請式發展紅利,就開始玩命制造。

      因為大規模制造需要大量的工人,所以女人開始走出家庭走向工廠,女工出現。日本女工出現的家庭收入提高,家庭時間變少,需要有人忙著家里一日三餐,便利店就營運而生。70年代也有便利店,在日本就沒火,到80年代才開始起來。

      那個時候日本消費階層升級上來,家庭結構變化,收入提高,時間變少了,需要有一個便利店,服務日本人的一日三餐。這是便利店在日本,80年代就開始起來的原因,鈴木老先生做的是社區級的零售,這就開宗立派,是物種級的創新。

      我們用前置倉加上移動互聯網,就在替代社區零售,我一直說,我們是在做社區零售,只不過以生鮮高頻切入,帶動了所有社區相關的零售。這是一個切口。

      每日優鮮我們不斷的在探尋的是,能創造一種新的物種的創新,物種級的創新。

      《財富》中文版:你相信未來一切被數字化之后,你認為所有決策都不需要人嗎?

      徐正:技術本質上是延展了人的思想,替代了人的很多手腳,但是人有很多獨特的東西,比如創造力,技術永遠替代不了人。

      我們內部很多環節的工作,商品、物流、營銷,它分成了A1到A5,A5是充分技術化的環節,A1基本以人為主,技術可以提供輔助。

      舉個例子,一款商品,用什么樣的語句文案去表達它?讓用戶一聽就能夠知道這個商品的特點,還產生購買欲望,還不能言過其實?那這個我覺得靠大量的創造。所以越有創造力的東西是越需要人去做,比如說商業模式的創新。機器是需要既定規則的,而創造是打破規則的。

      【談競爭:市場不是擴張得來的】

      《財富》中文版:每日優鮮進入第二個5年,和5年前有什么變化?

      徐正:我覺得牌現在手上不錯,曾經賭的那個長期趨勢賭對了,5年前看,可能生意確定性是20%,但現在這個生意已經確定性是80%,已經沒有人懷疑生鮮到家這個趨勢了。我們提前布局了5年,面向這個趨勢,積累了面向未來的競爭力。

      《財富》中文版:你的投資人說,每日優鮮面向未來的競爭力是組織和人,是這樣嗎?

      徐正:人、組織,我們提供產品服務,表現出來的用戶體驗、效率、盈利性、可持續性,這些都不錯,我覺得還是一個不錯的位置。

      在第二個五年,我們整個發展戰略指導思想,叫高筑墻,不斷地把壁壘做起來,廣積糧,儲備足夠的資金,越多越好,希望能夠緩沖。

      現在這個行業屬于多個玩家,逐漸收攏、集中的過程,可能是10進3這樣的過程中,這個時候,我們愿意緩沖,希望能夠笑到最后,沒必要笑得最早。

      《財富》中文版:緩沖的意思是停止大規模擴張嗎?

      徐正:市場不是擴張出來的。我一直有一句話,于一個公司而言,產品為王,營銷制勝。我提供零售產品,這個商品服務加價格形成的整個產品解決方案,你生鮮到家買菜這個解決方案,就是我們的產品,每日優鮮是個集成商。

      產品為王的意思就是我的用戶體驗好,市場最后還是我的。用戶天天都買,你每一天用戶都在選擇,對手服務不好,用戶都會是我的,所以這是個留存制勝的生意,高頻的生意是留存制勝的,不是靠擴張。

      擴張就是拉新,拉新就是用戶用你用得不好,明天他還要吃,他就去別家了,沒看哪個飯館是拉新獲勝,都是留存獲勝。

      零售這個生意也是這個道理,沒有哪個零售商是因為拉新獲勝,開業大酬賓,人來人往那都不重要,三個月以后還有沒有人?六個月以后有沒有人?三年以后活得好不好?因為我是高頻買賣,高頻買賣就是你一次獲得用戶不重要,要一生獲得用戶才重要。

      《財富》中文版:有人和我說,每日優鮮看起來每天都在打仗,講講你的百日戰役吧

      徐正:我有個觀念,“養兵千日用在一時”這句話是錯的。帶隊伍的過程中,我覺得練兵千日,用在一時,才能打勝仗。

      我們每天為什么要保持這種戰斗狀態?就是不斷地有松馳,一年有那么幾仗要打,就是讓你這個組織有一個拉練,真到打仗的時候,那就叫召之即來,來之能戰,戰之能勝。

      百日戰役,就是一年搞三百天,中間休息、策劃(新的戰役),差不多一年就過去了,后來改成了一年兩次。

      就像軍訓、軍事項目,百日戰役就是練極值。比如配送員練每日配送的極限值,你不拉到120單,跑80單就會覺得累,但你通過戰斗練習過100單了,你再讓他日常每天基本功跑80單時候他就很舒服。

      每次各個環節練的點不一樣,商品、物流、營銷練的都是基本功,因為零售這個生意通盤無妙手,沒有奇技淫巧,可能都是這一拳,我就比你快一秒,比你力度重一分,(比賽)結束。你說泰森那個街頭打架出身,最后為什么成拳王?人家邏輯很簡單,就3點,拳頭比你快,力氣比你大,下手比你狠打的是要害,那你肯定被打。

      我覺得可能有一些商業,它就是這種沒有妙手,練的是基本功,拳拳道路直接,誰更快,更準,更狠,誰就贏。

      【談成長:數據化做到最好,別的不差,就能贏】

      《財富》中文版:你的過去對你有哪些影響?

      徐正:95年,我一大早就去老師辦公室,幫他改卷子。那個時候面臨高考,就是一天考五門課,天天考,我看同學就是每個老師出一套卷子,一天就高考一回,我就去改卷子,他們就在里頭考試。

      我就開始琢磨,為什么別的同學天天考試,我能在這改卷子?

      原因就是我沒高考,我是保送生。我是屬于典型的“有長無短”,很多人的學習是無長也無短,我就發現了一點,我只要數學一門特別好,我可以保送,就像我剛畫的卓越曲線一樣,當你有一個長期卓越的事情的時候,其他OK就行,你就贏了,否則就得做一個普通人,樣樣都很優秀,但不是卓越。

      這個有長無短的理論,我就開始應用到每日優鮮,我們最長的一塊長版就是數據化做到最好,別的只要做到不差,就能贏。

      《財富》中文版:騰訊投資了你,它給過你哪些建議?

      徐正:騰訊努力在把自己做成一個互聯網的基礎設施,它做了很多橫向的事情,比如內容領域的音樂、閱讀、游戲,都是自己做。騰訊是做基礎設施,給我們一些資源,支持我們在垂直領域做產業互聯網。

      《財富》中文版:你在湖畔大學學習,從阿里學到了什么?

      徐正:湖畔大學基于阿里的發展史沉淀下的很多得失,再逐漸把它抽象出一些規律分享給我們。特別是在組織文化建設上,它和當下的商業環境結合得很緊密,在文化的塑造上,阿里的組織文化建設我學到了比較多。

      《財富》中文版:我看毛澤東的作品對你影響很大,為什么?

      徐正:中共有一個非常不容易的創業發展史,到今天去研究中共依然能獲得寶貴財富,它不同的階段做了不同的事。

      比如建黨的階段,建軍的階段,后來又開始有起義,起義中間一開始對革命有美好的幻想,還國共合作過,被人繳了槍,又被屠殺,最后發現不行,槍桿子才出政權,又開始長征,被圍剿,多少次圍剿,走了一大圈,到了長征延安,百煉成鋼。

      能走到延安、留下來的人,有能力,價值觀堅定,到了最后,那都是已經沉淀下來的隊伍,各個都思想堅定,能力突出。

      到了解放戰爭、三大戰役的時候,就是勢如破竹。為什么?因為它良將如云。好的公司發展的時候,喜歡招兵買馬,但我從來覺得戰爭的成敗不是兵馬決定的,是將。

      《財富》中文版:兵馬就是錢嗎?

      徐正:就是你燒錢,招工人,招兵買馬,招人多快。有一些互聯網擴張組織跑快了,有的跑快了很好,有的跑快了不好,根本在于將行不行,要都是韓信,多簡單啊。

      《財富》中文版:從創立到現在,每日優鮮有哪些底色是沒有變的?

      徐正:我覺得我們始終在堅持做長期有價值的事,就是說我們今天做得這個事情,十年后有沒有價值。

      你要不斷去思考終局是什么樣子,終局是不確定的,但是你對這個不確定的東西,你的認知思考比別人多,才會產生勝負手。

      很多人說終局誰能想得清,誰也不是神仙。但是商業的最有意思的地方,是在不確定的事情上,我比同行有更多認知。(財富中文網)

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